Grafik
Layouts
Tegninger
Business
Profil
Links
Kontakt mig
©2004 Poul Malling
Webdesign af BD
Tegninger

Visionær investering

Det kan godt lade sig gøre at få succes på aktiemarkedet ved at fokusere på langsigtede karaktertræk, såsom virksomhedernes kultur og historie. Ved at satse på såkaldte visionære virksomheder med en lang historie bag sig, kan man tilsyneladende opnå et dobbelt så godt afkast som den generelle markedsudvikling.

AF POUL MALLING

Vision

Regnskabstal og konjunkturer kan skifte fra det ene kvartal til det næste. For langsigtede investeringer er der derfor mening i at se på karaktertræk, som ligger dybt i virksomhederne. Mange væsentlige træk blev nævnt i best-selleren »Build to Last - Succesful Habits of Visionary Companies« af James C. Collins og Jerry I. Porras.

Heri analyseres en håndfuld selskaber, der bredt i forretningsverdenen betegnedes som helt enestående. Sekundært - bogen var henvendt til ledere, ikke investorer - påviste man, at disse firmaers aktier havde klaret sig væsentlig bedre end markedet som helhed.

Det er måske ikke så mærkeligt, at firmaer, der blev anset for enestående visionære, da bogen blev skrevet, indtil da havde klaret sig bedre end markedet som helhed. Derfor er det mere interessant at se på, hvordan disse selskaber har klaret sig sidenhen.

Der er nu gået næsten ni år, siden bogen lå færdig i april 1994, en periode med store stigninger og dybe fald. Frem til indgangen af 2003 ville 10.000 kr. investeret i hver af de 18 analyserede firmaer, dvs. 180.000 kr., være 530.000 kr. værd alene i kursstigninger (de udbetalte desuden udbytter undervejs).

Slet ikke så ringe, når man sammenligner med, at et tilsvarende beløb investeret i den samme periode i Standard & Poors 500, d.v.s. de 500 største selskaber i USA, ville være 372.600 kr. værd nu.

Ikke dermed sagt, at alle 18 selskaber har klaret sig lige godt. Bedst er det gået Citi-group, IBM og Johnson & Johnson, der har givet pengene igen mere end fem gange. Værst er det gået Motorola, som er næsten halveret, og Ford, der er gået 14 pct. tilbage. Inklusive udbetalte udbytter ville Ford dog have givet en gevinst.

Men alt i alt har disse 18 selskaber altså til sammen givet dobbelt så meget i gevinst som »almindelige« firmaer. Men hvad er det for karaktertræk, som gør disse 18 selskaber enestående?

Her er hovedpunkterne:

Visionære karaktertræk

Kerneideologi
Bestemte visioner og værdier gennemsyrer virksomheden og bevares gennem årtier, selv om der i øvrigt sker en stor udvikling. Har virksomheden en grund til at eksistere, ud over at tjene penge?

En ideologi kan for eksempel være at forsvare folks frihed og ret til at købe, hvad de har lyst til, som i Philip Morris, tilfælde, eller fanatisk dedikation til kundeservice som hos Nordstrom.

Denne erkendelse gav anledning til en hel mani i løbet at 90erne, hvor enhver iskage-fabrik skulle have en formuleret mission. Det er selvfølgeligt noget pjat, en kerneideologi skal være en naturlig, uadskillelig del af virksomheden.

Store mål
Uhyrligt ambitiøse mål fastsættes. Da Boeing for eksempel udviklede jumbojetten, var det et sådan kæmpeprojekt, som kunne have ødelagt virksomheden, hvis det var gået galt.

Et andet eksempel var, da Disney i sin tid lavede den første helaftens tegnefilm »Snehvide og de syv små dværge«. Den satte nye standarder for, hvad tegnefilm var, men ville have ruineret firmaet, hvis den var blevet en fiasko.

Kultagtig kultur
Virksomhedskulturen er så stærk, at den kan beskrives som kultagtig. De ansatte indoktrineres med virksomhedens værdisæt, og mange nyansatte forlader virksomheden igen, fordi deres personlighed ikke passer til virksomhedens kultur.

Ofte ansættes folk som ganske unge, så de kan få firmaets kultur ind under huden, mens de er mest modtagelige. I IBMs tidlige historie var deres interne slogan »TÆNK«, og der blev skrevet korpssange om IBMs rolle i samfundet. Firmaets ansatte følte sig som en »elite« og kom for det meste sammen privat, bl. a. i egne sportsklubber.

Prøv en masse
Der er plads til at prøve en masse forskelligt, hvorefter man beholder det, der fungerer, nærmest som en darwinistisk udvælgelsesproces. Eksempler på dette er, da American Express startede deres rejsechecks, fordi direktøren havde problemer med pengeoverførsler på en ferierejse, og da 3M begyndte at fremstille sandpapir, fordi de ikke fandt noget interessant nede i den mine, de havde startet.

Internt rekrutteret ledelse
Lederne kommer indefra ved at tjene sig op i rækkerne. Der hyres så godt som aldrig ledere fra andre virksomheder. Det lyder måske ret umoderne, men visionære virksomheder er simpelthen i stand til at udvikle gode ledere.

Det farlige ved at hyre ledere udefra til virksomheder med en stærk kultur er, at de ikke har forståelse nok for kulturen. I en kombineret historie for de 18 selskaber på 1700 år, er kun to topchefer i alt blevet hyret udefra!

Intet er godt nok
Medarbejderne bliver hele tiden udfordret, så de yder deres bedste. Der er aldrig noget, der er godt nok. Ingen del af virksomheden får lov at stå stille.

I 3M bliver hver division i firmaet afkrævet, at 30 pct. af indtægterne stammer fra produkter, udviklet inden for de seneste fire år. Hos detailhandleren Nordstrom bliver alle ansatte og filialer hele tiden målt og vejet på kundetilfredshed og salgstal.

Aktionærerne kommer i anden række
Måske mest kontroversielt i analysen er, at »visionære« virksomheder ofte nedprioriterer deres aktionærer til fordel for virksomhedens vækst. De udbetaler i gennemsnit mindre i udbytte end deres nærmeste konkurrenter. Der tænkes langsigtet og ikke på hurtige kursstigninger.

Elementerne arbejder sammen
Alle elementer bringes til at arbejde sammen i en selvforstærkende proces. Ledelsens rolle er at »konstruere et ur i stedet for, at fortælle hvad klokken er«.

Visionære i forfald

Selv de mest visionære virksomheder kan gå i forfald. Det værste eksempel blandt de 18 selskaber er Motorola. De red med på mobiltelefon-bølgen, bl.a. med deres engagement i Iridium-projektet. Det skulle bestå af 77 satellitter, der skulle gøre det muligt at ringe via mobiltelefon overalt fra kloden. I praksis kom ikke alle satellitter op, og servicen blev for usikker. Iridium krakkede under et bjerg af gæld, og på det almindelige mobiltelefon-marked har Motorola haft uhyre svært ved at konkurrere med Nokia.

Den næstdårligste performer, Ford, har i øjeblikket store problemer med alt for store pensionsforpligtelser til tidligere medarbejdere. Aftaler, der blev anset for moderate, mens aktiemarkedet steg med 20 pct. om året, blev en tung belastning, da aktiemarkedet faldt. For at holde bilsalget oppe og bevare markedsandele har Ford desuden været nødt til at sælge biler med rentefri afdrag.

Selv en mønstervirksomhed som 3M, kendt for Scotch tape og Post-it papir, er »kun« steget 158 pct. Det kan skyldes mange ting, men i alt fald tyder udsagn fra tidligere medarbejdere på, at den såkaldte »dobbelte stige« ? et koncept, der tillod teknikere og opfindere at stige i graderne på lige fod med almindelige ledere ? ikke fungerer mere.

Endelig er vi så ved Philip Morris, der for nyligt har taget navneforandring til Altria Group, og som er i dybe problemer med tobaksrelaterede retssager.

Danske »visionære« virksomheder

Vision

Mange virksomheder er visionære i normal forstand, men i denne sammenhæng hæftes udtrykket »visionær« på en virksomhed, når den opfylder hovedparten af de oplistede karaktertræk.

Blandt danske firmaer, der fremstår som »visionære«, finder vi i alt fald A.P. Møller.

Se blot, hvordan A.P. Møllers gamle mundheld om, at »intet tab bør ramme os, som kan undgås ved rettidig omhu«, gennemsyrer organisationen.

Indførelsen af dobbeltskrogede tankskibe, længe inden det var blevet en international »sag«, er et eksempel. En kultagtig kultur, hvor en opsigelse nærmest betragtes som kætteri. Internt rekrutterede ledere. Og det faktum, at aktionærerne sættes i anden række. A.P. Møller-aktierne blev f.eks. først børsnoteret for en snes år siden, selv om D/S Svendborg er fra 1904.

Og helt op til for nyligt har mange interne forhold været hemmelige. Man har set stort på, om udenlandske investorer derfor ikke ville købe aktien.

I Bang & Olufsen har strategien været kun at producere det bedste af det bedste og gøre produkterne til luksusvarer. De var ganske vist tæt på at gå under flere gange, senest i begyndelsen af 90'erne, men en handlekraftig ledelse med Anders Knutsen i spidsen havde en klar forståelse for Bang & Olufsens kerne og var i stand til at skære det overflødige fra.

Og Novo Nordisk, der med sine høje krav til forskning og udvikling har været i stand til at blive en global storspiller i diabetesbehandlingen. Et produkt til behandling af blødere tegner sig endvidere for god vækst.